Analiza konkurencji za pomocą modelu pięciu sił Portera to podstawowe narzędzie używane do określania jakości segmentu rynku, na którym chcemy konkurować. Powinno się z niego korzystać na długo przed powołaniem firmy do życia.
Zdefiniowanie rynku
Pierwszym zadaniem jest zdefiniowanie rynku. Nie należy rozciągać analizy konkurencji na całą branżę, ale ograniczyć się do segmentu docelowego, obejmującego grupę klientów, do której trzeba dotrzeć na wyznaczonym i ograniczonym do występowania terenie.
Dość trudne jest określenie przychodów całego segmentu. Bez specjalistycznych badań sondażowych nie można podać dokładnie kwoty wpływów pieniężnych firm działających na rynku. Przy ograniczonym budżecie trzeba zatem korzystać z metod pośrednich i wykorzystać metody heurystyczne. Z wielu jednak ogólnodostępnych statystyk można tranzytem czerpać wnioski do końcowych podsumowań.
Określenie dynamiki sektora
Dalsze działania obejmują określenie dynamiki sektora. Jak konkurencja podchodzi do innowacji produktowych i produkcyjnych? Czy w walce o prymat stosowane są często nowoczesne technologie? Czy oferowane produkty i usługi są do siebie podobne? Warto ustalić zakres skali do oceny segmentu i poszczególne dane odnosić do rozpiętości zakresu.
Dokonanie oceny fazy życia
Jeśli firma jest podmiotem działającym na rynku od dawna i badanie ma pomóc w nakreśleniu ogólnej sytuacji mikrootoczenia, należy dokonać oceny fazy życia. Do wyboru są cztery etapy dojrzałości firmy. Łatwo je zapamiętać, ponieważ bez trudu odnajduje się w nich porównanie do życia ludzkiego. Istnieją następujące fazy:
- wejścia,
- wzrostu,
- dojrzałości,
- schyłku.
Ocena ilości konkurencji
Kolejnym zadaniem jest ocena ilości konkurencji. Ilość firm zajmujących segment kształtuje wiele parametrów późniejszej egzystencji każdego z rywali. Choćby cen za reklamę. I nie trzeba wgłębiać się ponad miarę, aż do działań specjalistycznych agencji tworzących np. list remarketingowych. Wystarczy sprawdzić najczęściej wykorzystywane przez konkurentów kanały komunikacji reklamowej i porównać je z innymi branżami. Warto na ten parametr zwrócić uwagę już na etapie oceny rentowności segmentu. Pokazuje relacje kosztowe ważnego elementu, który może powiedzieć wiele o zasobności finansowej branży.
Jak wysoko zawieszono poprzeczkę?
Kolejnym ważnym elementem kształtującym wielkość konkurencji są bariery wejścia. Co sprawia, że dostanie się na rynek jest łatwe lub wręcz przeciwnie, wymaga sprytu i poniesienia dużych nakładów.
Jednym z ważniejszych parametrów jest ekonomia skali. Daje ona obraz wielkości produkcji lub świadczenia usług pozwalający na optymalizację kosztów i zwiększenie konkurencyjności. Czyli, jak dużo trzeba produkować dobra, aby wartość proporcjonalna kosztów stałych stanowiła jak najmniejszy wycinek ceny.
Istotnym parametrem jest także łatwość, z jaką klienci mogą zmieniać dostawcę dóbr. Im mniejszy koszt dla klienta związany z migracją, tym większe nakłady firmy na wywołanie i utrzymanie lojalności konsumentów.
Do innych barier należą np.:
- wymagane w branży koncesje,
- konieczność pozyskania praw patentowych,
- kosztowna technologia konieczna do prowadzenia działalności wytwórczej lub usługowej.
Firmy współpracujące
Ważnym składnikiem otoczenia bliższego firmy są jej dostawcy. Ich siła przetargowa zależy od ilości podmiotów na rynku. Jeśli jest ich mało i oferują wysoko przetworzone towary ich argumenty w negocjacjach mają wielką wagę. I odwrotnie jeśli lista dostawców wymaga przestudiowania dziesiątków ofert, mają oni zdecydowanie gorszą pozycję przetargową.
Kontakty z dostawcami mogą stać się źródłem przewagi nad konkurencją. Pokazuje to przykład firmy Toyota. Swego czasu japoński producent z branży motoryzacyjnej, w wyniku analizy środowiska celowego doszedł do wniosku, że konkurencja w niewłaściwy sposób traktuje swoich dostawców. Firma zareagowała stworzeniem przyjaznego środowiska współpracy z kontrahentami. Przeszkoliła swoich pracowników w profesjonalnym i ludzkim podejściu do prowadzenia interesów z kooperantami. Przedstawiciele Toyoty w aktywny sposób, do dziś, angażują się w codzienność partnerów. Uczestniczą w ich sukcesach i pomagają w rozwiązywaniu problemów. Toyota ustanowiła fundusz nagród, z którego na corocznej gali nagradza firmy współpracujące.
Właściwe podejście do oferentów stało się powodem sukcesów odnoszonych nad konkurentami, którzy nie dostrzegli wagi ludzkiego traktowania drugiej strony w interesach.
Kolejne ogniwo łańcucha - konsumenci
Siła klientów na rynku przejawia się w ich decyzjach zakupowych. Już wspomniana łatwość zmiany dostawcy powoduje zwiększenie kosztów na utrzymanie grona użytkowników. Różnicę w poniesionych kosztach na utrzymanie dotychczasowych i zdobycie nowych klientów można zobrazować wysiłkiem, jaki trzeba ponieść podczas napełniania olbrzymiej beczki z wodą mając do dyspozycji niewielki czerpak, a uzupełnianiem płynu, który odparował w wyniku naturalnych zjawisk fizycznych.
Dobrym przykładem jest zachowanie, jeszcze do niedawna, firm dostarczających usługi telekomunikacyjne. Zmiana operatora wiązała się z przeprowadzeniem procedury zmiany numeru, co powstrzymywało wielu przed rezygnacją z usług dostawcy. Dopiero możliwość przenoszenia numeru do dowolnej sieci wywołała falę migracji. Dlatego analiza i konstrukcja podwalin polityki dotyczącej klientów jest niezmiernie ważna w planowaniu poczynań biznesowych.
Substytucja dóbr
Ostatnim elementem układanki jest istnienie substytutów i możliwość pojawienia się w przyszłości zamienników. Wszelkie anomalie na rynku produktów i usług mogą doprowadzić w krótkim czasie do bankructwa lub choćby do marginalizacji znaczenia firmy. Tak się stało z Kodakiem, który nie docenił technologii cyfrowej. W podobny sposób stracił na znaczeniu projekt Iridium. Swoją szansę wykorzystał natomiast Xerox, którego nazwa stała się synonimem kopiowania. Wykorzystał technologie digital dla zbudowania silnej pozycji opartej o wchodzące na rynek substytuty.
Modele radzenia sobie z konkurencją
Strategii radzenia sobie z konkurencją może być wiele. Pan Porter wyodrębnił trzy podstawowe grupy sposobów interakcji ze środowiskiem celowym, które dają możliwość rozwoju.
- Odróżnienie się od konkurentów - budowanie silnej marki, która podąża za postępem. Produkty otrzymują wsparcie technologiczne i mogą poszczycić się nowymi cechami odróżniającymi je od wyrobów konkurencji. Duży nacisk firma kładzie na obsługę klientów;
- Strategia dominacji - pełne wykorzystanie ekonomii skali pozwala na dowolne kształtowanie ceny poprzez obniżenie kosztów;
- Strategia błękitnego oceanu - najtrudniejsza do zrealizowania, bo wymagająca żmudnych poszukiwań nowych rynków. Niezajęta przez konkurencję nisza pozwala na nieskrępowany rozwój i zdobycie dominującej pozycji na placu bez konkurencji.
Komentarze